Jak należy oceniać kwestię współpracy audytora z zarządem/radą nadzorczą spółek?

Piotr STASZKIEWICZ
biegły rewident, Audit Partner w RSM Poland

Być może trochę na przekór, ale osobiście chciałbym zwrócić uwagę nie tyle na to, czy współpracę audytora z kierownictwem czy radą nadzorczą badanego podmiotu należy oceniać w obecnych czasach pozytywnie czy nie, ile na to, przez jaki pryzmat taką współpracę należałoby ocenić. Choć współpraca audytora z zarządem i radą nadzorczą wygląda odmiennie, zachowany zdaje się być ten sam cel: szeroko rozumiana wartość dodana, jaką audytor może dać drugiej stronie. To pryzmat, przez jaki oceniałbym współpracę audytora z zarządami i radami nadzorczymi.

Z racji, iż zarząd pełni swoistego rodzaju funkcję agenta, powołanego w imieniu właścicieli do prowadzenia biznesu, audytor zaś powołany zostaje w celu potwierdzenia, czy sprawozdanie finansowe sporządzone przez ów zarząd nie zawiera istotnego zniekształcenia, współpraca na linii audytor – zarząd będzie na pewno inaczej oceniana (przez pryzmat innego rodzaju wartości dodanej) niż współpraca na linii audytor – rada nadzorcza (komitety audytu).

Oczekiwania zarządów od audytora dotyczą m.in. takich kwestii, jak: zwrócenie uwagi na błędy osób zajmujących się sprawozdawczością, identyfikacja ryzyk podatkowych czy usprawnienie procesów w organizacji. Jak widać zatem są to życzenia, które w pewnym stopniu wykraczają poza ramy statutowego audytu i nie można winić audytora za to, że – przy zachowaniu należytych zasad oraz profesjonalnego osądu i zawodowego sceptycyzmu – okaże się, iż w trakcie późniejszej kontroli aparatu skarbowego jednostka zostanie zobligowana do zapłaty np. dodatkowego podatku dochodowego.

Oczekiwania rad nadzorczych i komitetów audytu mogą dotyczyć z kolei takich obszarów, jak: informacje o oszustwach, ryzyka związane z nieuczciwością zarządu, ryzyka going concern, słabość kontroli wewnętrznej, istotne zniekształcenia w sprawozdaniu finansowym i ryzyka z tym związane, wpływające na właścicieli czy szersze grono interesariuszy.

To pokazuje, że audytorzy nierzadko stoją między młotem a kowadłem: z jednej strony muszą wykonać swoją misję, czyli wydać opinię potwierdzając, że nie istnieją żadne istotne kwestie, które zainteresowałyby radę nadzorczą czy komitety audytu; z drugiej strony muszą „operacyjnie” współpracować z zarządem, który też ma swoje oczekiwania, nierzadko niespójne z oczekiwaniami właściciela. A dodatkowo cała praca audytora musi zostać wykona zgodnie z regułami sztuki, aby spełnić wytyczne metodologii audytu i oczekiwania organów nadzorczych wobec biegłych rewidentów.

Tym samym kluczowe zdaje się być zrozumienie i przez zarząd, i przez rady nadzorcze celu audytu jednostki. Pogodzenie wzajemnych oczekiwań w ramach trójstronnej wymiany poglądów przed zleceniem, a nie po. Dzięki temu i dla zarządów, i dla rad nadzorczych/komitetów audytu będzie łatwiej ustalić oczekiwania wobec audytora oraz konstruktywnie ocenić późniejszą współpracę właśnie przez pryzmat tego, co audytor może i powinien im dać przy zaangażowaniu także tej drugiej strony. W moim odczuciu powinien zostać położony większy nacisk na ową trójstronną dyskusję, a wartość dodana z audytu i poprawa we współpracy na linii zarząd – audytor oraz rada nadzorcza – audytor, to kwestia czasu.