Linkedin
Twitter
Facebook
Email
more
Sukcesja jest z reguły procesem długotrwałym i skomplikowanym pod kątem prawnym, podatkowym i finansowym, który może przebiegać latami. Chcąc mieć poczucie bezpieczeństwa, jednocześnie zapewniając je swoim bliskim, trzeba mieć gotowy plan działania na wypadek nagłych zdarzeń losowych, a jego przygotowanie nie jest łatwe – szczególnie w obliczu wielu obowiązków, wynikających z prowadzenia przedsiębiorstwa. Dodatkowo, samo podjęcie decyzji o przekazaniu budowanej przez lata firmy w ręce drugiej osoby budzi wiele wątpliwości i jest także procesem trudnym pod kątem psychologicznym. Wątpliwości i obawy mają szczególnie ci przedsiębiorcy, którym plany sukcesji pokrzyżował COVID-19 i którzy zastanawiają się, czy w obliczu pandemii jest ona w ogóle możliwa i ma jakiś sens. O tym, jaka cena za sprzedaż firmy jest tą dobrą, czy istnieje odpowiedni moment na sukcesję, jakie są jej alternatywy oraz o innych pokrewnych tematach rozmawiali eksperci RSM Poland – Sebastian GOSCHORSKI, Business Development Partner i Krzysztof CIESIELSKI, M&A Corporate Advisory Director.
Słuchaj również na:
| 
| 
|
Przydatne linki:
Prowadzący
UWAGA! Treści prezentowane w niniejszym nagraniu nie stanowią oferty nabycia akcji lub innych instrumentów finansowych. Nie stanowią one również rekomendacji dla jakichkolwiek działań związanych z nabywaniem lub zbywaniem instrumentów finansowych. Opisy produktów/usług przedstawione w niniejszym nagraniu nie stanowią oferty w rozumieniu art. 66 Kodeksu cywilnego i mają wyłącznie charakter informacyjny.
Niniejsze nagranie nie stanowi podstawy do uznania jego adresatów za klientów RSM Poland z uwagi na fakt jego odsłuchania oraz nie stanowi podstawy do zawarcia umowy lub powstania zobowiązania po stronie odbiorcy. Prezentowane treści nie stanowią porady inwestycyjnej, prawnej lub podatkowej, ani też nie wskazują, że jakakolwiek inwestycja lub strategia jest odpowiednia w sytuacji danego inwestora.
Prezentowany materiał został przygotowany wyłącznie w celach informacyjnych i nie może być traktowany jako oferta lub rekomendacja do zawierania jakichkolwiek transakcji. RSM Poland nie ponosi odpowiedzialności za konsekwencje decyzji podjętych na podstawie informacji zawartych w niniejszym nagraniu. Uważa się, że każdy, kto odsłuchuje prezentowany materiał, zgadza się z treścią powyższych zastrzeżeń.
Pozostałe odcinki z serii
Słuchaj również na:
|
|
|
|
Transkrypcja:
Sebastian GOSCHORSKI:
W dniu dzisiejszym porozmawiamy na temat firm rodzinnych. Jest to bardzo ciekawy, aczkolwiek bardzo szeroki temat. W związku z tym pozwolimy sobie przybliżyć go Państwu od strony sukcesji i tego w jaki sposób właściciele, którzy zdecydują się zakończyć swoją przygodę z biznesem powinni postąpić.
Zanim zaczniemy pozwolę sobie przytoczyć parę ciekawych faktów, które ostatnio można było przeczytać w gazecie Rzeczpospolitej. W naszym kraju działa ponad 2 miliony firm rodzinnych, czyli bardzo dużo. Według głównego urzędu statystycznego wypracowują one około 70% PKB i łącznie zapewniają około 8 mln miejsc pracy. Jest to, jak Państwo widzą, dosyć znacząca część naszej gospodarki. Co ciekawe, aż 60% firm rodzinnych wysyła swoje produkty za granicę. Czyli firmy, które zostały zakładane w latach 90’ lub na początku roku 2000 przeszły już z fazy, gdzie głównie dostarczały swoje produkty na rynek lokalny do fazy, w której współpracują z zagranicznymi podmiotami i nie boją się wysyłać swoich produktów. Oczywiście firmy rodzinne to nie tylko te małe przedsiębiorstwa, które spotykamy na co dzień, takie jak na przykład hotele, restauracje czy osiedlowe sklepy. Są to też duże firmy, które być może nie zawsze widzimy i nie zawsze wiemy, że są firmami rodzinnymi, takie jak LPP, Adamed, Forte i producent okien Drutex. Są to bardzo duże i znane firmy, a są zarządzane przez rodziny.
Dzisiaj skoncentrujemy się na tym, żeby wspólnie zastanowić się jak tak naprawdę w firmach rodzinnych wszystko funkcjonuje. Czy właściciele, którzy zdecydują się pożegnać się ze swoim biznesem powinni bardziej pójść w stronę sprzedaży tego biznesu, czy bardziej pozostawić dzieciom, które często są nieprzygotowane do tego typu przejęcia? W dniu dzisiejszym wspólnie z Krzysztofem postaramy się Państwu przybliżyć i te plusy dodatnie, jak i te plusy ujemne – ostatnio tak ładnie się mówi na rzeczy, które są troszeczkę inne niż są oczekiwane przez nas.
Krzysztofie, powiedz mi jak to wygląda z Twojego punktu widzenia. Co w ogóle sądzisz o sukcesji w firmach rodzinnych?
Krzysztof CIESIELSKI:
Rzeczywiście to jest temat, który od kilku lat przewija się dosyć aktywnie w polskiej gospodarce i w polskim otoczeniu. Wynika to przede wszystkim z tego o czym już wspomniałeś, czyli biznes miał już trochę czasu, żeby się rozwinąć. Pamiętajmy też, że zaczyna się pierwsza zmiana pokoleniowa od tych poważnych zmian gospodarczych i politycznych w Polsce. Mija 30 lat odkąd upadł poprzedni system i własność prywatna miała szansę od tego momentu się rozwijać, a właściciele prywatni mieli szansę tworzyć kapitał prywatny. Stąd wydaje się, że rzeczywiście teraz po 30 latach przychodzi czas, kiedy należy zmierzyć się z pytaniem „Co dalej z tym biznesem zrobić?”. Czy próbować go kontynuować na własnym podwórku przy pomocy rodziny, czy może jednak poszukać kogoś na zewnątrz albo ostatecznie sprzedać taki biznes. Moim zdaniem temat jest aktualny. Natomiast trzeba się zastanowić w tej sytuacji, biorąc to wszystko pod uwagę, czy w ogóle taka sukcesja w biznesie jest możliwa.
Sebastian GOSCHORSKI:
W jaki sposób taka sukcesja powinna przebiegać? Powinno być to działanie jednorazowe, czyli chcemy przekazać swoim dzieciom bez względu na to czy są na to gotowe, czy też nie, ale chcemy, aby były w biznesie? Czy raczej osoby takie powinny być przygotowywane od najmłodszych lat po to, aby zasiąść w radzie nadzorczej lub zarządzie rozwiniętego już biznesu rodzinnego?
Krzysztof CIESIELSKI:
Trzeba pamiętać o tym, że biznes rodzinny to lata ciężkiej pracy oraz duże przywiązanie do tego, co się wypracowało. To jest tworzenie wartości bardzo często od zera. Znam przedsiębiorców, którzy zaczynali dosłownie z kilkoma złotymi w portfelu i rozkręcali biznesy, które są warto dzisiaj wiele milionów. Trzeba pamiętać przede wszystkim, że na charakter i stabilność tych firm wpływa to kto nimi zarządza i jak one są zarządzane. Ci właściciele stawiają sobie często za priorytet ciągłość w prowadzeniu tego biznesu i tym samym od dłuższego czasu zastanawiają się co zrobić w momencie, kiedy ja jako właściciel przestanę mieć już siłę lub przestanie mi się chcieć. Przyczyny są różne dla zakończenia swojej kariery zarządzającego. Wtedy patrzą, czy wśród najbliższej rodziny rzeczywiście jest komu takie stery przekazać. Nie oszukujmy się. To, że tacy ludzie są w otoczeniu właścicieli, to jest tak naprawdę największa zaleta biznesu rodzinnego. Dlatego, że to właśnie ciągłość zarządzania w tym biznesie co do zasady powinna zostać.
Popatrzmy na przykład na przedsiębiorstwa amerykańskie, gdzie przekazywanie firm z pokolenia na pokolenie miało miejsce. Te przedsiębiorstwa odnosiły przeogromne sukcesy. Są dzisiaj bardzo często globalnymi markami. Natomiast powiedzmy sobie wprost, że nie zawsze jest to możliwe. My, jako firma, mamy bardzo często doświadczenie z takimi biznesami, których właściciel rzeczywiście chciałby przekazać swój wypracowany wieloletnią pracą biznes np. synowi czy córce. Z ich strony natomiast nie ma woli lub kwalifikacji. Bardzo często młodzi ludzie nie interesują się tym, co robią ich rodzice. Nie jest to często ich kierunek lub styl życia. W związku z tym zdarzają się bardzo często takie sytuacje, kiedy tego sukcesora brakuje.
Sebastian GOSCHORSKI:
No dobrze, ale w związku z tym, że firmy rodzinne na które patrzymy teraz miały już wystarczająco czasu, żeby takiego sukcesora poszukać i zidentyfikować go na odpowiednio wczesnym etapie, to myślisz, że patrząc globalnie zostało to faktycznie przeprowadzone? Czy częściej spotykasz się z sytuacją, że właściciel przychodzi i mówi, że „chyba przespałem ten moment i nie przygotowałem sobie odpowiedniego sukcesora, który mógłby nam w tym działaniu pomóc”?
Krzysztof CIESIELSKI:
Powiem wprost, że te sytuacje są bardzo różne. Mamy takie firmy, które są do tego rzeczywiście bardzo dobrze do tego przygotowane i mają przede wszystkim opracowany plan takiej sukcesji. Mają bardzo często szczegółowo rozpisany scenariusz na to, co się wydarzy, gdy dotychczasowy właściciel przestanie być tym, który gra pierwsze skrzypce. Są to też materiały opisujące dokładny podział nie tylko kompetencji pomiędzy poszczególnymi członkami rodziny, ale też tego co z firmą i poszczególnymi jej częściami ma się wydarzyć.
Niemniej, bardzo często są takie sytuacje, kiedy przychodzą przedsiębiorcy, którzy mówią „Mam świetny biznes, który bardzo dobrze się rozwija i bardzo dobrze go prowadzę, ale niestety jest taki problem, że tylko ja się na nim znam. Mam co prawda rodzinę i dzieci. Bardzo chętnie przekazałbym im ten biznes, ale one tego nie chcą, więc ta droga się zamyka”. Nawet jeśli chcą to brakuje im tych kompetencji, bo planu sukcesji nie było do tej pory przygotowanej. Właściciel do tej pory w zasadzie nie myślał odkładając to zawsze na później mówiąc „a jakoś to będzie”. W między czasie zastępcy nie byli przygotowywani w ogóle i oni tak naprawdę nie znają realiów biznesu, ani na czym biznes rodzinny polega. Oczywiście bez urazy dla kogokolwiek, ponieważ w mniejszym lub większym stopniu zazwyczaj takie osoby się orientują, ale nie jest to na tyle dobre zorientowanie, żeby te stery samodzielnie przejąć i tym biznesem zarządzać. Nie oszukujmy się, w firmach rodzinnych znaczenie ma to, jakie na przestrzeni tych wszystkich lat zostają wypracowane relacje pomiędzy właścicielem (czyli osobą zarządzającą, bo bardzo często to jedna i ta sama osoba), a klientami i dostawcami. Ma to kluczowe znaczenia na to jak firma jest postrzegana na rynku i też do tego jakie warunki handlowe taka firma jest w stanie osiągnąć. Jeżeli okazuje się, że planu sukcesji nie było i chcemy zrobić to na szybko „o teraz”, okazuje się, że jest to bardzo trudno, a wręcz niemożliwe.
Sebastian GOSCHORSKI:
Tak teraz patrzę na badania, które były przeprowadzone swego czasu przez Instytut Biznesu Rodzinnego. Według tych badań jedynie około 6% badanych dzieci deklaruje zainteresowanie sukcesją. Pytanie, dlaczego jest tak niskie zainteresowanie dzieci, które są już w biznesie albo słyszą o tym biznesie. Nie oszukujmy się – biznes rodzinny to praca na cały etat plus cały etat w domu, o którym rozmawiamy i który analizujemy cały czas w domu. Jest bardzo niskie zainteresowanie. Z drugiej strony to samo badanie mówi, że na pytanie jak długo powinien trwać dobrze przygotowany proces sukcesji, większość respondentów mówi, że rok. Wygląda na to, że w dalszym ciągu panuje takie przekonanie, że w sumie to jeszcze mam czas na wprowadzenie dziecka do biznesu i właściwie nie ma zbyt dużej potrzeby, żeby robić to odpowiednio szybko, bo w zasadzie w rok zaplanuję i przekażę ten biznes bez najmniejszego problemu.
Odnosząc się jeszcze do Twoich słów, próby przekazania biznesu mają różne ciekawe historie. W dalszym ciągu utrzymuje się u nas model, że „OK, przekazuję biznes swoim dzieciom”, a często firma nie jest tych dzieci największym priorytetem, bo jest dużo innych ciekawych rzeczy, które poza tym robią. Natomiast chciałbym w tej chwili przywołać, że ten model sukcesyjny o którym rozmawiamy w innych krajach wygląda zupełnie inaczej. Często jest tak, że osoby, które mają przejąć biznesy są zupełnie niezainteresowane.
Istnieje japoński model przekazywania firm, że właściciele firm, którzy mają wyłącznie córki są gotowi do tego, że jeżeli córka znajdzie sobie męża, to żeby ten mąż przyjął nazwisko rodzinne i żeby tym biznesem zarządzał. Robią to po to, żeby pokazać, że jest kontynuacja tego biznesu. Myślę, że dużo takich ciekawych rzeczy jeszcze przed nami. Sądzę, że jednak nic na siłę. Jeśli ktoś jest niegotowy lub nie chce, to może lepiej ten biznes sprzedać, a środki podzielić.
Krzysztof CIESIELSKI:
Muszę tu przerwać, ponieważ ciśnie mi się na usta, żeby odpowiedzieć, dlaczego aż tak niewielki procent dzieci właścicieli jest zainteresowana biznesem rodzinnym. Musielibyśmy tu przytoczyć sobie definicje, kim są te dzieci. Czy są to osoby około trzydziestki, czy są to dzieci około osiemnastki. To jest dość istotne. Ktoś kto ma osiemnaście, dwadzieścia, a nawet dwadzieścia pięć lat, patrzy zupełnie inaczej na życie niż ktoś kto jest po trzydziestce – a nadal mówimy o tych wszystkich osobach, które oceniamy w kategorii „dzieci” dla takiego właściciela, który prowadzi ten biznes przynajmniej od trzydziestu lat. Może być tak, że niski stopień zainteresowania wynika z niskiej grupy wiekowej podczas tego badania.
Z moich obserwacji i praktyki wynika, że niestety bardzo często dzieci nie interesują się biznesem. Brzydko i brutalnie mówiąc, interesują się pieniędzmi. Bardziej skupiają się na tym, jaki jest ich styl życia, niż jak wejść do firmy i kontynuować jej prowadzenie po tym jak rodzice (najczęściej) przestaną się nią zajmować.
Moja indywidualna opinia jest taka, że rok na zaplanowanie, przygotowanie i przeprowadzenie sukcesji jest zdecydowanie zbyt krótkim okresem. Nasze wypracowane rozwiązania mówią, że jest to okres przynajmniej kilkuletni – nawet do siedmiu lat. To nie jest tak, że wystarczy rok i wszystko działa. Nie mówię, że nie jest to możliwe, bo jest to możliwe – wszystko jest możliwe. To też zależy od indywidualnych zdolności, umiejętności, czy zaplanowania skuteczności takiego procesu. Odpowiadając pytaniem na pytanie – czy jest możliwe, żeby w rok wprowadzić osobę, która kompletnie się nie interesowała zarządzaniem takim biznesem do tej pory? Czy jest możliwe zbudowanie mu pozycji na tyle silnej, żeby był traktowany tak jak jego rodzic, czyli osoba, która do tej pory zarządzała firmą? Rok czasu może być dobrym terminem, ale chyba jednak ograniczyłbym się do osób, które rzeczywiście w tym biznesie siedziały i orientują się. Nie musiały być aktywne, ale miały gdzieś swoje biurko i były chociaż częściowo angażowane w prace takiej spółki. W większości przypadków tak niestety nie wygląda. Zazwyczaj wygląda to tak, że wprowadza się takie osoby od zera, zaczynając od próby zaszczepienia takiej osobie genu przedsiębiorcy.
Sebastian GOSCHORSKI:
Myślę, że zarówno te pytania, które zadałeś, jak i cały Twój wywód jest bardzo ciekawy. Natomiast trzeba byłoby się bardzo mocno zastanowić nad kwestią roli takiej osoby w biznesie rodzinnym. Bardzo często spotykamy się z sytuacją, że rodzina przyjmuje taką osobę do firmy na pozycję osoby będącej w zarządzie lub w radzie nadzorczej. Często taka osoba nie ma zbytnio możliwości, żeby wyrazić swoją opinię ze względu na to, że biznesem rządzi nadal senior rodziny, a jej rola sprowadza się głównie do tego, żeby otrzymać przede wszystkim pieniądze z tytułu wykonywanej lub niewykonywanej funkcji.
Mówiłeś, że w tym biznesie rodzinnym jest bardzo dużo młodych dzieci, ale też jest dużo takich, które mają już czterdzieści lat plus. Ciekawą obserwacją jest, że osoby wprowadzane w biznes w takim wieku cały czas czekają, kiedy przyjdzie ten moment, kiedy przejmą ten biznes. W związku z tym, że długość życia w dobrym zdrowiu wzrasta, zniechęca to seniorów do odchodzenia z przedsiębiorstw zbyt wcześnie i tym samym wydłuża ich obecność w przedsiębiorstwie. Dzieci tych seniorów są sfrustrowane sytuacją, że tak faktycznie nie mogą przejąć tych sterów biznesu. Tak czekając, ich motywacja spada i chęć spadają. Ich umiejętności również nie są testowane w realnych sytuacjach biznesowych, ponieważ w dalszym ciągu senior rodu za niego odpowiada. Pojawia się wtedy zasadnicze pytanie, czy jeśli takie osoby przejmą biznes, to w ogóle będą zainteresowane, żeby go prowadzić, czy raczej będą zainteresowane, żeby go szybko sprzedać. Ostatniego czasu ukazał się bardzo ciekawy artykuł w Harvard Business Review mówiący o tym, że raczej model sprzedaży jest bardziej preferowany ze względu na to, że te osoby są już bardzo mocno zmęczone tym co robią. Widzą, że nie mają realnego wpływu na to, co w przedsiębiorstwie tak naprawdę się dzieje.
Chciałbym tu jeszcze wrócić do takiego jednego tematu, a właściwie hasła, które jest dosyć popularne w Polsce, ale ma też swój odpowiednik w prawie każdym języku na świecie. Jest nim „Ojciec buduje, syn utrzymuje, wnuczek rujnuje”.
Krzysztof CIESIELSKI:
Rzeczywiście tak to wygląda niestety, aczkolwiek chciałbym wrócić do tego, co już mówiłem wcześniej. W tej sytuacji bardzo ważne jest to, aby przede wszystkim myśleć o tym planie sukcesji odpowiednio wcześnie. Tak jak powiedziałeś, potem pojawiają się takie sytuacje, że nestor cały czas jest i rządzi, a syn lub córka chcieliby i potrafią, ale nie mogą. Ich głos jest, pomimo że rodzinny, to jednak mało istotny z punktu widzenia biznesu. Bardzo ważne jest to wyczucie, kiedy ta sukcesja powinna mieć miejsce. Dlatego tak ważne jest bardzo wczesne przygotowanie takiego planu sukcesji. Ma zapobiegać tego typu nastrojom i tego typu zmęczeniu, które towarzyszy dzieciom po czterdziestce. Z ich punktu widzenia, mając z tyłu głowy bardzo duży majątek, który mogą prowadzić i czerpać zyski, mogą mieć masę problemów na głowie. Może lepiej byłoby sprzedać biznes dostając atrakcyjną cenę, dzięki czemu w wieku czterdziestu lat plus mogą sobie wygodnie żyć do końca życia. To jest jakieś rozwiązanie i to kusi. Dlatego wydaje mi się, że najważniejsze jest to, aby tą sukcesję planować i wdrażać odpowiednio szybko. Rok czasu na wdrożenie sukcesji to zdecydowanie za mało. Może to doprowadzić do sytuacji, że to przeniesienie właścicielskie nastąpi, ale skończy się tak, że po jakimś czasie nastąpi też szybka sprzedaż. Kwestia relacji wewnętrznych między starszym, a młodszym pokoleniem jest równie istotna.
Mam doświadczenie z przeróżnymi biznesami, w tym mam również pozytywne doświadczenia. Obserwuję pewną firmę, bo pracujemy ze sobą od wielu lat. Mam tam rówieśnika, z którym znam się od wielu lat. Uczestniczy on od zawsze w życiu rodzinnym i biznesowym firmy, prowadzonej przez swojego ojca. Od zawsze był przygotowywany, żeby ten biznes przejąć. Tak jak kilka lat temu oglądałem tą sytuację z perspektywy, gdzie jego głos sprowadzał się tylko do tego, że był tylko w radzie nadzorczej i z tego tytułu pobierał jakieś wynagrodzenia. Z czasem dało się zauważyć, że ojciec widząc to, że syn zdobywa doświadczenie i dojrzewa biznesowo, przekazywał mu więcej i więcej władzy. To jest świetny przykład na to, że to się da zrobić, ale trzeba wyczuć ten moment i po prostu planować to wcześniej, a nie w momencie, kiedy sytuacja sięga zenitu po stronie potencjalnych przejmujących.
Sebastian GOSCHORSKI:
To co mówisz ma dużo sensu. Zakładam, że model działania zależy od indywidualnych sytuacji osób, które tym przedsiębiorstwem zarządzają i szykują się, żeby to przedsiębiorstwo przekazać. Modelem, który ostatnio jest popularny to zatrudnienie dyrektora zarządzającego przedsiębiorstwem. Wywodzi się on z modelu brytyjskiego. Ze względu na dłuższą tradycję kapitalizmu jest dosyć mocniej rozwinięty. Często te biznesy nie przechodzą w ręce dzieci, tylko są tworzone firmy rodzinne, tzw. trust fund. Dyrektor zarządzający jest wynajmowany, a dzieci mają możliwość korzystania z tego majątku. Być może taki model – gdzie zamiast osoby, która pojawia się z rodziny i niekoniecznie jest przekonana do tego, żeby taki biznes prowadzić albo jest zmęczona tym ciągłym oczekiwaniem co dalej się z tym biznesem wydarzy – jest lepszy. Może warto poszukać eksperta z zewnątrz, który taki biznes będzie starał się poukładać. Jak myślisz Krzysztofie?
Krzysztof CIESIELSKI:
Oczywiście, że tak. To jest rzeczywiście rozwiązanie, które jest warte rozważenia. Ono pozwala spłaszczyć relacje. Z jednej strony biznes pozostaje dalej rodzinny, ponieważ te osoby, które byłyby przejmującymi pozostają nadal właścicielami, ale nie muszą angażować się „day by day” w prowadzenie tego biznesu. Natomiast jeszcze pozostaje wielka trudność znalezienia kogoś, kto rzeczywiście przyjdzie z rynku, kto będzie również niezależnym specjalistą, będzie chciał to robić i będzie robił to dobrze. To, że ma chęci to jest jedno, ale jeszcze musi wiedzieć jak to robić. To jest fajne rozwiązanie. To przede wszystkim pozwala kolejnym pokoleniom być właścicielami i czerpać przede wszystkim korzyści finansowe. To, co Ty powiedziałeś o tych trust fund’ach jak najbardziej się spisuje.
Można zastosować jeszcze inną, prostszą konstrukcję, gdzie po prostu jest przeniesienie właścicielskie na następców, natomiast do spółki zatrudnia się dyrektora operacyjnego lub zarządzającego – zależy jak kto woli go nazywać – i on ma za zadanie ten biznes kreować. Jest on najczęściej bardzo dobrze wynagradzany. Tutaj nie zależy nam na tym, żeby dostać osobę, która będzie siedziała na fotelu, ale ma ona być kimś, kto przede wszystkim poprowadzi ten biznes. Moje doświadczenie mi mówi, że aby to robił, musi on dobrze zarabiać. On musi to traktować, jakby było jego. Taki model rozwiązuje ten problem, że nasze dzieci nie są aktywne w tym biznesie, ale pobierają korzyści, czyli teoretycznie może się wydawać, że wszyscy są zadowoleni.
W tych rozwiązaniach bardzo ważne jest to, żeby taką osobę zarządzającą i jego kwalifikacje dobrze poznać, ale to są kwestie oczywiste. Trzeba też pamiętać o tej drugiej stronie, która jest bardzo często pomijana, a mianowicie o zachęcie dla takiego człowieka. Warto o tym mówić głośno, że najskuteczniejszym rozwiązaniem jest bardzo dobra konstrukcja planu motywacyjnego dla takiej osoby. Bardzo często to wygląda tak, że jego osobiste premie i wynagrodzenie stałe jest dosyć atrakcyjne, ale cała ta śmietanka jest tak naprawdę zależna od sukcesu. Jest to konstrukcja planu wynagrodzenia opartego o pewne wskaźniki, np. wskaźniki wypracowanego zysku operacyjnego, czy wskaźniki wypracowanych obrotów. Bardzo różne są modele tutaj. Natomiast one mają służyć przede wszystkim temu, żeby biznes się rozwijał, żeby zarządzający był dobrze wynagradzany, ale też żeby osoby pasywne w tym biznesie, czyli Ci właściciele nowego pokolenia, mogli skorzystać z tego biznesu w postaci wypracowanych zysków, czy też dywidendy (w zależności jak to jest ułożone).
Sebastian GOSCHORSKI:
Zastanawiam się nad jedną kwestią. Kiedy pojawia się taka gotowość do rozpoczęcia procesu sukcesji? W mojej opinii ma to dwa poziomy. Pierwszy to jest poziom emocjonalny obecnego właściciela firmy. Wynika poniekąd z odpowiedzenia sobie na takie pytania, czy czuje się już spełniony, czy osiągnął już co chciał, czy udało mu się doprowadzić firmę do takiej sytuacji, jakiej oczekiwał, jeżeli chodzi o wielkość, czy dalej ma apetyt na wzrost i chce, żeby ten wzrost był prowadzony przez niego – i to jest bardzo ważne pytanie – czy taka osoba już czuje się gotowa, czy jeszcze to nie jest ten moment.
Druga sprawa jest związania z tym, czy faktycznie taka osoba uważa, że członkowie rodziny są na tyle przygotowani i zwinni do tego, żeby przeprowadzić to co on zaplanował. Czy faktycznie zgodzą się z jego planem? Należy pamiętać, że są osoby, które dążą wszelkimi środkami do tego, żeby rozwijać firmę. Są też osoby, które uważają, że trzeba firmę rozwinąć do pewnego poziomu, a potem traktować ją jako miejsce do zarabianie pieniędzy bez chęci tworzenia i rozwijania się. Myślę, że najważniejszym pytaniem, na które seniorzy muszą sobie odpowiedzieć, to czy faktycznie mają wewnętrzne i silne poczucie, że ten biznes mógłby funkcjonować i być zarządzany przez ich dzieci. Czy ten senior rodu czułby się dumny z tego, że wybrał tą osobę i ona tą firmą przewodzi? Ten aspekt emocjonalny jest bardzo istotny. Jak Ty uważasz?
Krzysztof CIESIELSKI:
Dokładnie tak. Pamiętajmy, że dalej mówimy o firmach rodzinnych. Nadal mówimy o relacjach pomiędzy jednym pokoleniem, a drugim. Jak to w życiu, te relacje bywają bardzo różne. Czasem są to rodziny skłócone, aczkolwiek wiadomo, że to jest jednak rodzina. Czasem są to wręcz modelowe rodziny, gdzie jest to naturalne i od zawsze było widać, że ta zmiana pokoleniowa będzie wdrożona i tam na pewno wszystko bez problemów zadziała. Emocje są bardzo ważne. Przy czym ja zawsze powtarzam, że emocje – o ile nadają barwy naszemu życiu – w biznesie należy je odkładać na bok. Kierujmy się zdrową logiką. Oczywiście te emocje nigdy nie zostaną wygaszone w stu procentach. Jak ktoś czegoś nie będzie chciał zrobić, to nie zrobi, ale ja zawsze mówię „Usiądźmy i zastanówmy się. To jest biznes i musi pracować, chyba że macie zupełnie inne plany. Jeżeli jest taka wola, że mimo czasem trudnych relacji między sobą chcecie, aby ten biznes nadal funkcjonował, to usiądźmy, zastanówmy się i porozmawiajmy. Spróbujmy wypracować jakieś stanowisko, które tak naprawdę będzie zadowalało każdego.”. Cały czas wracam do tego – bo muszę się do tego cofać niestety – bardzo ważne jest to, jak ten właściciel (senior) o tym myślał od zawsze.
Prowadząc i rozwijając biznes trzeba być przygotowanym na ten moment, kiedy pojawi się ten moment, gdy nie mamy siły już tego robić, zdrowie znam nie pozwala albo chcemy zająć się czym innym. Stoją za tym bardzo różne powody. Mieliśmy takie przypadki, gdy osoby prowadziły wiele lat biznesy rodzinne. W pewnym momencie powiedziały „Dość. Zrobiłem co miałem zrobić. Nie chcę tego już robić.”. Czasem były to powody, że sam mówił „Mam wrażenie, że zatrzymałem się w miejscu i nie prowadzę już tego biznesu tak, jak bym go prowadził pięć lat temu. Nie mam już tego charakteru, ale interesuje mnie coś innego.”. Czasem powód przekazania tego biznesu kolejnemu pokoleniowi bywa właśnie taki, że ktoś chce się zająć zupełnie czymś innym. Są takie osoby, które jako powód sprzedaży czy przekazania biznesu podają „Szukam nowych ekscytacji w życiu. Próbuję otworzyć coś nowego.”. Bywają bardzo różne powody, ale te emocje niestety zawsze występują, zarówno te pozytywne, jak i negatywne. Dlatego wczesne myślenie na temat sukcesji i tego co się stanie na końcu jest ważne. Im szybciej o tym zaczniemy myśleć, tym prędzej zaczniemy przygotowywać plan działania (tzw. plan sukcesji) i wdrażać go w życie. Jeżeli wymaga on wdrożenia pasywnych do tej pory członków rodziny, jest to ten czas, kiedy należy to robić. Na pewno nie jest to rok, bo rok moim zdaniem jest po prostu zbyt krótkim okresem.
Sebastian GOSCHORSKI:
Chciałbym jeszcze wrócić do bardzo ważnej kwestii związanej ze strefą emocjonalną przekazywania biznesu. Często tutaj występuje najwięcej konfliktów. Niektóre z nich nie wystąpiłyby, gdyby właściciel zdecydował się na sprzedaż biznesu i podzielił te pieniądze w uczciwy sposób. Bardzo często są takie sytuacje, że w ramach tej sukcesji następuje faworyzowanie jednego dziecka, podczas gdy jest kilku pretendentów. Jest to zupełnie inna sytuacja niż ta, kiedy to nikt nie jest zainteresowany, a wręcz odwrotna, gdzie jest grono zainteresowanych osób. Z mojego doświadczenia taka faworyzacja powoduje często sporo destrukcyjnych wpływów na organizacje. Często inni członkowie rodziny za wszelką cenę starają się wykazać, że osoba, która została wybrana nie poradzi sobie z biznesem i nie będzie gotowa do zarządzania.
Z innych rzeczy, które myślę, że są ważne rozważenia ze względu na emocje panujące w rodzinie, to niezbyt przemyślana konstrukcja wypłaty wynagrodzeń dla członków rodziny. Bardzo często jest tak, że w nie do końca jasny sposób jest wytłumaczone, kto dlaczego zarabia tyle, a nie inaczej. To niestety powoduje dziwną sytuacje, kiedy członkowie rodziny zadają sobie pytania „Dlaczego ta osoba ma więcej niż ja?”. Co ciekawe, ja ostatnio spotkałem się z takim modelem, gdzie właściciel firmy stwierdził, że nie będzie on nic dzieciom wypłacał. W sumie jest to wspólny biznes, a jak będą czegoś potrzebowały, to coś im prześle. Powodowało to o tyle ciekawą sytuację, że jeden potrzebował, a drugi nie potrzebował. Z punktu widzenia seniora rodu wszystko było w porządku, ale idąc trochę dalej może prowadzić to do trochę nieprzyjemnej sytuacji. Jeden może poczuć się, że drugi otrzymuje dodatkowe środki kosztem jego. Myślę, że jest to dosyć ważne do przemyślenia.
Nie ma tutaj doskonałej recepty, natomiast na pewno jedną ważną rzeczą z którą niestety ja się spotykam jest fakt, że często właściciele nie mają przemyślane do końca co się wydarzy, gdyby z jakichś powodów oni nie mogli w tej firmie się pojawić, bo np. zachorują. W tej sytuacji nie będą mogli podpisywać dokumentów, czy zatwierdzać przelewów. Czy to faktycznie jest zabezpieczone? Często mamy do czynienia z sytuacją niezapewnionego dalszego funkcjonowania firmy. Musimy pamiętać, że czasami wystarczy nawet prozaiczna sytuacja, że pracownicy nie dostaną pensji i nie przyjdą do pracy, więc firma nie będzie mogła dalej funkcjonować.
Powiedz mi Krzysztofie, jak Ty się zaopatrujesz na sposoby rozwiązywania takich problemów w firmach rodzinnych. Jaki model jest najciekawszy z Twojego doświadczenia?
Krzysztof CIESIELSKI:
Dla mnie to się cały czas sprowadza do wczesnego zaplanowania odpowiednich działań na wszelkie możliwe zdarzenia. Jeśli chodzi o kwestie braku zapewnienia ciągłości zarządzania, to o sytuacji kiedy z jedyną osobą, która mogła do tej pory to robić, coś się dzieje, osobiście wolałbym się szczególnie nie wypowiadać. Tutaj wchodzą tak naprawdę skomplikowane tematy natury prawnej. Leży to bardziej w kompetencjach prawników. Natomiast nie oszukujemy się. Tak jak powiedziałeś, takie sytuacje się zdarzają. Jesteśmy tylko ludźmi. Wszystko nam się może przydarzyć. Nie jesteśmy w stanie przewidzieć co stanie się za chwilę, jutro, a tym bardziej za kilka lat. Dobrze jest być po prostu przygotowanym na takie awaryjne chwile. Wiemy z życia, że często to się odkłada na kiedyś. Czasem takie „kiedyś” może nie przyjść. Wtedy bywa ciężko. Są to sytuacje, które mogą położyć – brzydko mówiąc – na łopatki taki biznes.
Sebastian GOSCHORSKI:
Załóżmy, że mamy firmę rodziną, w której główny udziałowiec z takich czy innych względów przejrzał sobie wszystkie osoby, które są w bliższej i dalszej rodzinie. Niestety stwierdza, że nie ma nikogo ciekawego, kto mógłby się tą firmą zająć. Co prawda dzieci robią coś w tym biznesie, kręcą się, ale głównie sprowadza się to do tego, że od czasu do czasu się pojawią, natomiast patrząc na ich priorytety, ta firma znajduje się na szarym końcu. Nie ma takiej szansy, żeby ktoś na poważnie, tak jak senior czy seniorka, zajął się tym biznesem. „Nie udało się. Nie widzę takiej możliwości. Szukanie dyrektora z zewnątrz – to też nie dla mnie, ponieważ zdarzają się różne historie. Nie mam za bardzo zaufania, ale jestem już w takim wieku, że chciałbym porobić coś innego. Być może chciałbym zmienić trochę otoczenie, przenieść się do innego kraju, zająć się swoim hobby, którego nie udało mi się do tej pory znaleźć.”. Może inne względy rodzinne spowodują chęć zmiany otoczenia.
W jaki sposób widziałbyś przygotowanie procesu sprzedaży biznesu rodzinnego? To nie jest taka prosta decyzja, że dzisiaj go wystawiamy i jutro sprzedajemy. Jednak potrzebny jest ktoś, kto to wszystko poukłada.
Krzysztof CIESIELSKI:
Dokładnie. Trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie, czy wyczerpaliśmy wszystkie ścieżki. Jeśli tak, jedyna zasadna decyzja to ta ostateczna, czyli po prostu sprzedanie biznesu i czerpanie korzyści ze środków uzyskanych z tej sprzedaży. Powiem wprost. To jest coś, czym zajmuję się na co dzień. Bardzo często mogę obserwować w praktyce przygotowanie poszczególnych właścicieli do tego typu procesów.
Sytuacje bywają bardzo różne. Zdarzyły się takie, kiedy właściciele próbowali sami coś robić, ale też takie kiedy od razu zwracali się do specjalisty, który się tym zajmuje na co dzień. Jakkolwiek to nie zabrzmi negatywnie, nie polecam na własną rękę sprzedawać swojego własnego biznesu. Zalecam, z punktu widzenia bardzo praktycznego, przynajmniej konsultacje wstępną z kimś kto zajmuje się tym profesjonalnie. Dlaczego? Dlatego, że my jako doradcy transakcyjni mając to obycie i kontakt z takimi procesami, jesteśmy w stanie bardzo szybko i sprawnie poprowadzić taki proces. Możemy też przygotować takiego właściciela do tego, żeby w takiej transakcji sprzedaży uzyskał jak najbardziej atrakcyjną cenę.
Bardzo często w praktyce, gdzie właściciele sprzedawali na własną rękę biznesy popełniali dwa błędy. To są błędy, które występują niezależnie. Przeszacowują za bardzo w górę swój biznes podchodząc do wartości od strony emocjonalnej. Skoro zajmowali się tym wiele lat, włożyli w to wiele ciężkiej pracy, przeżyli dużo ciężkich sytuacji, to łączą się bardzo emocjonalnie z tym biznesem. Przez to mocno przewartościowują w górę wartość takiego biznesu. Drugim błędem jest to, że nie widzą jak ten proces skutecznie przeprowadzić. W granicach błędu statystycznego zdarza się, że taki proces uda się przeprowadzić na własną rękę. Nie ukrywam, że świadomość przedsiębiorców jak powinno się przeprowadzić ten proces jest bardzo niska. Nie chcę nikomu ujmować, ale tak jak oni są specjalistami od zarządzaniu biznesem i tworzeniem jego wartości, tak na procesach sprzedaży niekoniecznie musza się znać. To jest normalne. Tak jak ja nie jestem specjalistą od podatków, tak człowiek od podatków nie musi znać się na tym co ja robię. Tak samo jest z biznesem. Jeżeli ktoś prowadzi swój biznes, może świetnie się na nim znać, ale niekoniecznie może się znać na przeprowadzaniu takich transakcji.
Sebastian GOSCHORSKI:
Wygląda ta sytuacja trochę jak z osobami, których nagle zaczyna coś boleć. Tu mamy taką trochę dolegliwość. Zaczyna nas boleć, że jesteśmy za długo w tym biznesie. Co można zrobić? Można zrobić dużo, aczkolwiek wygląda na to, że sporo osób wybiera konsultacje z doktorem Google i znajduje tak różne ciekawe rzeczy, ale niekoniecznie takie, które odpowiadają rzeczywistości. Jeszcze pół biedy, kiedy osoba której boli głowa znajdzie informacje, że jest to coś poważnego i uda się do lekarza. Czasami może się zdarzyć, że zacznie próbować leczyć się samemu np. okładami z zimnej wody, czy innymi rzeczami w momencie, kiedy sytuacja wymaga już rezonansu. Myślę, że sytuacja jest analogiczna. Jeżeli ktoś coś robi i kierunkowo zna ten temat, ponieważ ma takie wykształcenie, a z drugiej strony przeprowadził dużo takich transakcji, to ma dużą przewagę.
Często nawet jeżeli właściciel zdecyduje się na skorzystanie z doradcy, a to będzie coś kosztować, to te pieniądze mu się zwrócą w postaci takiego benefitu, że uda mu się uzyskać lepszą cenę przedsiębiorstwa. Może Ty Krzysztofie przybliżyłbyś w krótkich punktach jak taki proces wygląda i co taki doradca faktycznie może zrobić.
Krzysztof CIESIELSKI:
To nie jest proces wystandaryzowany. Do każdego biznesu podchodzimy indywidualnie. Najważniejsza rzecz to kwestia pieniędzy przede wszystkim dla właściciela, ale też dla doradcy. Tak jak powiedziałeś, to coś kosztuje. Pamiętajmy jak taki doradca jest wynagradzany. Przede wszystkim bardzo duża część jego wynagrodzenia zależy od sukcesu przeprowadzenia tej transakcji i jej wysokości. Istotne jest to, żeby wszyscy – sprzedający i doradzający mu podmiot, czyli np. my, RSM – osiągnęli jak najwyższą wartość tej transakcji. Co tutaj warto podkreślić? My, przygotowując się do takiej transakcji, przygotowujemy przede wszystkim spółki do sprzedaży. Tak jest tak, jakbyśmy brali samochód i przygotowywali go do transakcji sprzedaży. Tak obrazowo można przyrównać. Natomiast dbamy o każdy element, ponieważ potencjalni kupujący będą się tym drobnym elementom przyglądać.
Jak to najczęściej wygląda? Albo my wychodzimy z inicjatywą – obserwujemy biznes, spółki, staramy się żyć tym życiem gospodarczym w Polsce – albo przychodzą osoby „z chorobą”, jak to powiedziałeś, które mają wolę, żeby sprzedać ten biznes. Wtedy najczęściej zaczynamy od tego, że przyglądamy się temu biznesowi. Dlaczego to robimy? Dlatego, że musimy ocenić jego potencjał. Musimy przekonać się, że jesteśmy w stanie obsłużyć taką transakcję. Najczęściej zaczynamy też od tego, że wyceniamy taki biznes. Wyceniamy biznesy za pomocą powszechnie akceptowalnych metod. Stosując te metody mamy pewność, że ktoś kto będzie oglądał naszą propozycję od strony kupującego będzie też miał świadomość tego, że wartość transakcji opiera się o kalkulacje stworzone w utartych i obowiązujących schematach. Jest to bardzo ważne. Nie jest to coś, co bierzemy z palca i kalkulujemy jakieś tam „widzi mi się”, tylko stosujemy jakieś standardy. Może nie będę o nich zbyt dużo mówił, bo mógłbym cały dzień opowiadać. W każdym razie, z tego ćwiczenia wychodzi nam oczywiście wartość. To jest wartość wstępna. Metody wykorzystywane do wyceny są przeróżne. Mogą być to majątkowe metody, a mogą dochodowe. Zależy to od tego, jakiego typu biznes mamy. Inaczej będziemy wyceniać spółkę produkcyjną, a inaczej usługową. To jest każdorazowo dobierane indywidualnie. Co ważne, patrzymy tez na ten biznes od strony jak od funkcjonował do tej pory, jak on funkcjonuje teraz i jak on będzie funkcjonował w przyszłości. To wszystko będzie wpływało na cenę.
Jeżeli jesteśmy już przekonani, że jest to fajny biznes i ma szansę się sprzedać po bardzo dobrej wartości, a wszyscy, w tym główni właściciele, są zadowoleni z tego co jest możliwe do osiągnięcia, przygotowujemy komplet dokumentacji. Pamiętajmy, że proces sprzedaży przedsiębiorstwa jest prowadzony według pewnych reguł. Dla potrzeb tych reguł wymaga się pewnych dokumentów. Do tych dokumentów należy właśnie wycena, która powstaje w formie raportu. Powinien też powstać dokument nazywany potocznie teaserem. Ma on za zadanie zanęcić, jak ja to mówię, wzbudzić zainteresowanie po drugiej stronie. Za tym idzie również przygotowanie memorandum. Jest to kompleksowy dokument, który prezentuje biznes, tak jak on wygląda, kto w nim jest i kto go prowadzi. Opisuje on charakter biznesu dosyć szczegółowo. Teaser i memorandum są dokumentami, które trafiają na koniec dnia do potencjalnych zainteresowanych kupnem.
Oczywiście, żeby je wysłać, musimy stworzyć listę potencjalnie zainteresowanych transakcją. To jest praca analityczna, która wymaga trochę większego zaangażowania. Z naszej perspektywy bardzo ważne jest to, aby dopasować profil i oczekiwania potencjalnego kupującego do tego jakie oczekiwania ma sprzedający. Są inwestorzy typowo finansowi. Do nich zaliczają się fundusze inwestycyjne. Są też inwestorzy branżowi, czy strategiczni. To jest trochę inny typ inwestora. Oni kierują się zupełnie innymi wyznacznikami, jeżeli chodzi o przeprowadzenie transakcji. W zależności od tego jak my sobie ułożymy strategię dla przeprowadzenia takiej sprzedaży, będziemy wychodzić do poszczególnych typów inwestorów inaczej. Do inwestora finansowego trzeba trochę inaczej mówić, niż do branżowego. Mają oni inny punkt widzenia, inne oczekiwania i inne parametry biorą pod uwagę. O ile niektórzy biznesmeni mogą rozmawiać bardzo swobodnie z inwestorami branżowymi, o tyle z inwestorami finansowymi rozmawia się trudniej. Ci drudzy stosują specyficzny język, skróty i wymagania. Bardzo dużo drobnych szczegółów będzie rzutować na to jak będzie się z nimi rozmawiać oraz jak się wyjdzie z takiej rozmowy.
Wysyłamy najpierw teaser do potencjalnych zainteresowanych. Następnie wysyłamy memorandum, ale pod warunkiem, że dostaniemy informację zwrotną od potencjalnego kupca, że jest on zainteresowany. Kolejnym krokiem jest to, że najczęściej składa on ofertę niezobowiązującą. Jest to wskazany przedział wartości jakim byłby zainteresowany taką transakcję przeprowadzić. To wygląda jak coś na zasadzie rundy zbierania zainteresowań. My wychodzimy do inwestorów finansowych i strategicznych z naszej listy z zaanonsowaniem takiej transakcji, przekazujemy przygotowane materiały, a następnie zbieramy feedback o zainteresowaniu lub jego braku. Jeśli to zainteresowanie jest, przeprowadzamy proces dalej.
Kolejnym krokiem jest przedyskutowanie z właścicielem, czy taki inwestor jest dla niego odpowiedni. Próbuje uzasadnić te decyzje i dlaczego ma plusy, a dlaczego minusy. Wszyscy muszą być zadowoleni. W tym przede wszystkim sprzedający.
Jeśli osiągamy konsensus i zgodę, przygotowujemy kolejny etap, którym jest due diligence. Po naszej stronie najczęściej wygląda to tak, że przygotowujemy komplet materiałów i informacji pochodzącej od spółki, które zostają udostępnione w kolejnym kroku potencjalnym kupującym. To jest, jak już powiedziałem, proces due diligence. Do niego zapraszane są najczęściej podmioty, co do których zgodziliśmy się z właścicielem, że chcielibyśmy ich widzieć przy potencjalnej transakcji. Im udostępniane są właśnie szczegółowe materiały ze spółki. Najczęściej są to dokumenty czysto robocze – księgowe i prawne. Bardzo często jest to wgląd do umów. Mogą być to wszystkie dokumenty, które funkcjonują w obiegu biznesu. Czasy się zmieniają. Teraz bardzo popularnym rozwiązaniem jest stosowanie wirtualnych pokoi tzw. virtual data rooms. Są to materiały udostępniane elektronicznie przez Internet przez specjalne systemy dostępowe, gdzie mamy pełną kontrolę nad tym kto tam zagląda i co robi z tymi dokumentami. Możemy nadać uprawnienia np. do drukowania, do przeglądania itd., więc mamy pełną kontrolę kto korzysta z tych materiałów. Ten cały etap służy do tego, by potencjalny kupujący mógł szczegółowo wyrobić sobie opinie na temat tego co kupi, ale też jaka będzie jego cena ostateczna.
Kolejnym etapem po due digilence, jeśli jest zainteresowanie, przystępujemy już do przygotowania listy potencjalnych kupujących. Przechodzimy do rundy negocjacyjnej. Negocjujemy z każdym zainteresowanym warunki potencjalnej transakcji, w tym przede wszystkim cenę, czas i szczegółowy zapis dotyczący tego jak takie przekazanie własności miałoby nastąpić. To wszystko znajduje tutaj ujście w postaci umowy, która jest na sam koniec podpisywana pomiędzy sprzedającym, a kupującym.
Sebastian GOSCHORSKI:
Powiedz mi, jak to wygląda czasowo.
Krzysztof CIESIELSKI:
Bywa bardzo różnie. Można się pokusić, aby wskazać średni okres. To okres od 6 do 9 miesięcy. To się wydaje długo. Z mojej perspektywy to bardzo dobry czas. Z perspektywy sprzedającego wydaje się to długo, ale bardzo często są to sprawy skomplikowane. Biznesy są proste i trudne. Zależy od tego jaki biznes mamy. Pamiętajmy też, że po drugiej stronie mamy kupującego, który też żyje swoim życiem gospodarczym. Jeśli jest to inwestor finansowy, jest on często zaangażowany w ileś różnych procesów kupowania. Też je prowadzi i też potrzebuje na wszystko czasu. Jeżeli chodzi o inwestora strategicznego / branżowego, najczęściej oni prowadzą już swoje biznesy i też potrzebują czasu na to żeby nie tylko angażować się w stu procentach w potencjalną transakcję, ale muszą ten swój biznes prowadzić. Okres 6-9 miesięcy jest dobry. Nierzadko jednak zdarza się, że jest to okres jednego roku, a nawet 14-16 miesięcy. To wszystko zależy od skali i stopnia skomplikowania biznesu.
Sebastian GOSCHORSKI:
Z tego co mówisz, proces sprzedaży biznesu jest dosyć skomplikowany. Zajmuje też dużo czasu. Czy jest jakaś zależność, czy ten biznes chcemy sprzedać inwestorowi Polsce, czy za granicą? Czy nie ma żadnej różnicy, bo z założenia chcemy znaleźć tego kupca na całym świecie?
Krzysztof CIESIELSKI:
Zazwyczaj zaczynamy od tego, że bierzemy pod uwagę preferencje sprzedającego, aczkolwiek nie ukrywam, że przedkładamy też nasze doświadczenia w innych transakcjach, często podobnych. Zwykle ja staram się nie ograniczać do tego, żeby to był tylko inwestor z Polski. Dlaczego? Dlatego, że im więcej jest podmiotów zainteresowanych potencjalnym nabyciem, tym lepiej dla nas. Tym lepiej przede wszystkim dla sprzedającego. Ten ostatni moment sprzedaży to moment, kiedy są negocjacje. Jeśli z kilkoma podmiotami to przyjmuje to charakter trochę aukcyjny. W pewnym momencie możemy wywołać sztuczną presję, żeby zaczęli składać oferty konkurencyjne. Im więcej takich podmiotów mamy, tym lepiej dla nas. Jest większa szansa na to, że uzyskamy wyższą cenę.
Z perspektywy różnic przygotowania dla inwestora zagranicznego, czy polskiego to są takie podstawowe rzeczy jak język. Przy inwestorach zagranicznych jest to język powszechnie używany, czyli angielski. Z perspektywy przygotowywania samych materiałów nie widzę tu żadnych różnic. Bez względu na to do kogo idziemy, zawsze staram się przygotować materiały w określonym standardzie. On musi być po prostu wysoki. Ja tego tak nie dzielę. Staramy się przygotować najlepiej jak możemy.
Sebastian GOSCHORSKI:
Zastanawiam się, czy pandemia, którą mamy – już wygasa, ale też może wrócić – ma jakiś wpływ? Czy zauważasz teraz jakiś znaczący wzrost zainteresowania sprzedażą firm? Czy może jest wręcz przeciwnie? Osoby te boją się, że ceny mogą być nieszczególnie atrakcyjne w takim okresie jak teraz? Jak to wygląda? Jakie są Twoje gorące doświadczenia z ostatniego czasu?
Krzysztof CIESIELSKI:
No niestety kryzys był i jest. Moim zdaniem ten kryzys jeszcze jest i może się jeszcze chwilę nasilać. Jest to kryzys, który jest trochę inny niż mieliśmy do tej pory. On jest czymś nowym. Mieliśmy przede wszystkim pierwszy raz okazję doświadczyć zjawiska lockdown, czyli zamknięcia wszystkiego dookoła. To z mojej perspektywy wywołało jakąś panikę narodu.
Z perspektywy transakcji, one zostały wstrzymane. Inwestorzy finansowi i branżowi wstrzymali działania akwizycyjne. Jest to nowa sytuacja, której nikt z nas wcześniej nie przerabiał. Patrząc ogólnie na rynek, został on zatrzymany od marca, jeśli chodzi o transakcje. Po drodze jakieś rzeczy się jeszcze kończyły. W trakcie kryzysów nie jest tak, że nagle wszyscy wszystko rzucają i patrzą na siebie pytając „Co dalej?”. Jeżeli jakieś procesy się toczyły, to one się zdążyły zamknąć. Transakcje odbywają się przy pewnej świadomości. Dla mnie jest to dosyć naturalne. Kryzysy są, były i będą. Kwestia jest taka, jak to przedstawić drugiej stronie transakcji i jak to obwarować zapisami umownymi.
Natomiast czy są spadki na wycenach? Oczywiście, że są. To jest naturalne. Firmy przestają pracować. Mamy zastój. Wyceny lecą. Pytaniem zasadnym jest, czy powinniśmy w tej sytuacji myśleć o transakcji. Wydaje się, że lepiej jest poczekać. Z perspektywy sprzedającego może lepiej jest chwilę poczekać i popatrzeć. Świadomy kupujący będzie szukał okazji, ale on też wie, że to nie jest tak, że ktoś mu nagle odda biznes w tym momencie, bo wycena spadła. Druga strona będzie czekała, aż to wszystko wróci do normy. On wtedy będzie mógł uzyskać satysfakcjonującą cenę.
Podsumowując, mamy brzydko mówiąc zadyszkę na rynku transakcji, ale widzę, że stopniowo zaczyna się odmrażać. Pamiętajmy, że jeszcze przed marcem nastroje na rynku były takie, że pieniędzy było dużo. Ja sam znam firmy, które mają poblokowane środki na inwestycje. Oni chcą te inwestycje realizować dalej. Tylko nie mogą, bo jest kryzys i mamy lockdown. To jest tak, że oni wrócą do tego, bo to jest wpisane w ich strategię. Tylko kwestią jest kiedy. Patrząc na informacje, które spływają z rynku widzimy taką tendencję, że już w tym momencie zaczyna się rozmrażać – nie tylko w gospodarce, ale też po stronie transakcji kupna i sprzedaży przedsiębiorstw.
Sebastian GOSCHORSKI:
Czyli jednym zdaniem można powiedzieć, że sytuacja jest dosyć dobrym momentem, żeby przemyśleć działania co do swojej firmy. Rozumiem, że w przeciągu kilku kolejnych miesięcy ta sytuacja, gdy tych pieniędzy trochę na rynku jest i jest spore zainteresowanie przejmowaniem, wróci. Musimy się tylko uzbroić w cierpliwość.
Krzysztof CIESIELSKI:
Oczywiście. Pamiętajmy, że chociażby inwestorzy finansowi muszą przede wszystkim inwestować. To jest ich biznes. Środki, którym dysponują są środkami przeznaczonymi co do zasady na inwestycje. Więc to nie jest tak, że oni mogą teraz sobie je trzymać i tylko tyle. To jest ich cel. Ja się spodziewam, że może jeszcze nie w wakacje, czyli w te najbliższe kilka miesięcy, ale na jesień ta tendencja wróci. Może nie z pełną parą, jak to było przed marcem, ale będzie już dobrze i zauważymy ruch, który będzie chociaż trochę zbliżony do tego, co było wcześniej.
Sebastian GOSCHORSKI:
Jednym zdaniem musimy uzbroić się w cierpliwość, przejrzeć swoje opcje strategiczne, skontaktować się z doradcą takim jak Ty, by po prostu omówić ten temat i wolnymi lub szybkimi krokami przygotowywać się do tego, żeby takie działania podjąć.
Krzysztof CIESIELSKI:
Dokładnie. Jeśli ktoś chce sprzedaż biznes, to nie powinien patrzeć z perspektywy takiej, że dzisiaj ma wycenę niską, bo to jest chwilowe. Wiadomo, że nikt nie sprzedałby biznesu za bezcen. To nie tędy droga. Na pewno nam na tym nie zależy, jako doradcom. Natomiast wydaje się to dobry moment, żeby zacząć się przygotowywać do takich transakcji, jeśli ktoś chce je przeprowadzić w najbliższym czasie. To jest właśnie dobry czas, żeby się przygotować. Nie jest to tydzień, dwa. To kilka dobrych miesięcy. Na tej jesieni, kiedy właśnie będzie to ssanie na rynku, wyjść z propozycją sprzedaży, czy kupna.
Sebastian GOSCHORSKI:
Dziękujemy uprzejmie Państwu za wysłuchanie naszego podcastu, naszej rozmowy z Krzysztofem. Gdyby zrodziły się jakieś pytania, zapraszamy serdecznie do kontaktu z nami.